Активность

Из минэкономразвития донеслось : В cентябре 2026 года Минэкономразвития скорректировало прогноз, сделав цифры посолиднее )). По новому прогнозу за период с 2025 по 2029 год совокупный платёж граждан за коммунальные услуги вырастет примерно на 60%. Сравнения, о которых беседует интернет : этот рост будет примерно вдвое быстрее, чем ожидаемая общая инфляция за тот же период (накопленная инфляция прогнозируется около 27%); и примерно в восемь раз быстрее, чем рост ВВП (накопленный рост ВВП за пятилетку — около 7,5%). По годам, в обновлённом прогнозе заложены такие ориентиры среднегодового роста совокупного платежа: 2027 год — +11%; 2028 год — +8,6%; 2029 год — +7,6%. В майской версии прогноза цифры были ниже. Пояснения : В Минэкономразвития среди причин пересмотра назвали более высокую, чем ожидалось, текущую инфляцию. Но есть и структурный фактор: отрасль ЖКХ долгое время испытывала давление — тарифы росли медленнее инфляции, из-за чего компании недополучали средства. По оценкам ассоциации «Совет ЖКХ», из-за этого ежегодно отрасль теряет около 1,27 трлн рублей, а значительная часть теплоснабжающих организаций и водоканалов остаётся убыточной. В новом прогнозе часть повышения тарифов направлена на то, чтобы сформировать у ресурсоснабжающих организаций дополнительную выручку — примерно 1,5% к выручке ежегодно — для реализации инвестиционных программ по модернизации коммунальной инфраструктуры. Модернизировать, как известно, есть что. Средний уровень износа комм. структуры 50-60 %, в отдельных регионах 80-90 %.

Есть цифры, которые способны создать у владельца ресторана очень приятное настроение. Например, открываешь отчет за месяц и видишь: выручка выше прошлогодней, средний чек вырос, оборот выглядит вполне уверенно. На первый взгляд кажется, что заведение развивается нормально, а значит, можно продолжать работать по той же модели. Но затем возникает простой вопрос: а сколько гостей стало приходить? И здесь картина может оказаться совершенно другой. Если год назад ресторан обслуживал 200 гостей в день, а сегодня — 170, при этом средний чек вырос настолько, что общая выручка формально увеличилась, это еще не означает улучшение положения бизнеса. Ресторан мог потерять значительную часть своей аудитории, а рост оборота получить исключительно за счет повышения цен. Для ресторанного бизнеса это принципиально важная разница. В первой половине 2026 года именно такое противоречие становится одним из наиболее заметных явлений российского рынка общественного питания: денежный оборот растет, стоимость посещения увеличивается, но физический объем потребления снижается. Для ресторатора, который смотрит только на кассу, ситуация может выглядеть благополучной. Для человека, который анализирует бизнес как систему, снижение количества чеков — гораздо более серьезный сигнал. Поэтому сегодня недостаточно ответить на вопрос: «Сколько мы заработали?» Нужно понимать, за счет чего появилась эта выручка, сколько гостей сформировали оборот, что именно они покупают, как часто возвращаются и какую реальную прибыль приносит каждый рубль продаж. Именно на этом уровне начинается настоящая аналитика ресторана. Что происходит с количеством посещений ресторана По данным, приведенным в исходном аналитическом материале, в первой половине 2026 года количество кассовых чеков сократилось практически во всех основных сегментах общественного питания. Наиболее заметное снижение отмечается у пекарен у дома и ремесленных булочных — около 10%. В городских кафе и ресторанах количество чеков уменьшилось примерно на 9%. В сетевом фастфуде показатель снизился на 7%, в кофейнях и точках с мороженым — примерно на 6%. На фоне этих цифр особенно интересно выглядит динамика среднего чека. У фастфуда он вырос примерно на 18% и достиг 530 рублей. В пекарнях средняя покупка увеличилась примерно на 10%, до 259 рублей. В кофейнях рост составил около 7%, до 469 рублей. Для кафе увеличение было более умеренным — около 5%, при среднем чеке порядка 845 рублей. Получается довольно характерная картина. Людей становится меньше, но каждый оставшийся гость оставляет больше денег. Для финансового отчета это выглядит как рост. Для анализа потребительского поведения — как снижение частоты посещений при увеличении стоимости одной покупки. Это две совершенно разные ситуации. Особенно важно понимать, что сокращение количества чеков — это не просто снижение одного показателя в отчете. За ним стоят конкретные люди, которые раньше покупали кофе по дороге на работу, заходили за выпечкой после метро, обедали в кафе несколько раз в неделю или заказывали фастфуд по дороге домой. Если человек перестает это делать, ресторан теряет не только сегодняшнюю продажу. Он теряет потенциальную серию будущих посещений. Именно поэтому количество чеков нельзя рассматривать как второстепенную статистику. Почему рост среднего чека не означает, что ресторан стал сильнее Ресторанный бизнес оказался в ситуации, когда значительная часть повышения среднего чека связана не с тем, что гости стали покупать существенно больше, а с ростом стоимости самих товаров и услуг. Продукты дорожают. Растет фонд оплаты труда. Увеличиваются расходы на аренду, коммунальные услуги, логистику, банковское обслуживание и программное обеспечение. Ресторану приходится пересматривать цены просто для того, чтобы сохранить прежнюю экономику. Представим простую ситуацию. Если блюдо раньше продавалось за 600 рублей, а его себестоимость составляла 180 рублей, изменение закупочной цены продукта, фонда оплаты труда и прочих расходов постепенно начинает уменьшать маржу. Владелец поднимает цену до 700 или 750 рублей. Средний чек увеличивается. Но если часть гостей после этого перестает покупать блюдо или посещать ресторан, повышение цены начинает работать против бизнеса. Получается своеобразная ловушка. Чтобы компенсировать рост расходов, ресторан повышает цены. Более высокая цена сокращает количество посещений. Чтобы компенсировать снижение количества гостей, приходится еще активнее работать с продажами. Но чрезмерное стимулирование скидками дополнительно уменьшает маржу. Если вовремя не остановиться и не пересчитать экономику, ресторан может попасть в ситуацию, когда оборот еще выглядит приемлемо, а прибыль уже практически исчезла. Первая причина роста цен — продукты и фудкост Одна из основных составляющих ресторанной экономики — стоимость продуктов. В исходном материале отмечается рост цен на мясо, птицу, свинину, говядину, молочную продукцию, сыры, сливочное масло, специи, кофе, какао, соусы и масла. Для ресторатора это означает очень простую вещь: себестоимость блюда меняется даже тогда, когда сама рецептура остается прежней. Допустим, ресторан продает пасту по цене 850 рублей. Если продукты для ее приготовления год назад обходились заведению в 220 рублей, а теперь — в 280 рублей, старая цена уже не дает той же экономической эффективности. Но изменить цену можно далеко не всегда. Гость сравнивает ресторан не с собственной калькуляцией, а с другими заведениями. Он видит меню, сумму в чеке и принимает решение, готов ли он платить. Поэтому ресторан оказывается между двумя ограничениями. С одной стороны, необходимо обеспечить нормальную маржинальность. С другой — нельзя бесконечно перекладывать рост себестоимости на потребителя. Именно здесь становится особенно важным грамотное управление меню. Недостаточно просто увеличить цены на все блюда на одинаковый процент. Необходимо понимать, какие позиции продаются лучше других, какую маржу они дают, какие продукты создают основной расход и какие блюда действительно формируют прибыль. Вторая проблема — фонд оплаты труда Для ресторанного бизнеса кадровая проблема напрямую связана с экономикой. Кухня, зал, бар, доставка, мойка — все эти участки требуют людей. Если сотрудника невозможно найти за прежние деньги, ресторан либо повышает оплату, либо сталкивается с нехваткой персонала. В исходном материале приводится оценка роста почасовых ставок для отдельных категорий работников на 25–40%. Даже если конкретные цифры различаются от города к городу и от формата к формату, сам механизм понятен: увеличение расходов на персонал постепенно отражается в себестоимости работы ресторана. Причем ФОТ — это не только зарплата повара или официанта. Есть страховые взносы, обучение, адаптация новых сотрудников, потери производительности при текучести кадров, переработки, расходы на поиск людей. Когда персонала не хватает, ресторан часто сталкивается еще с одной проблемой. Оставшиеся сотрудники работают с большей нагрузкой, скорость обслуживания снижается, кухня начинает задерживать блюда, официанты не успевают нормально работать с гостями. В результате кадровый дефицит превращается уже не только в финансовую, но и в коммерческую проблему. Гость пришел один раз, долго ждал заказ, получил нестабильное качество обслуживания и больше не вернулся. В отчетности это может появиться только через несколько недель или месяцев. Аренда, эквайринг, коммунальные расходы и цифровые системы Ресторан — бизнес с большим количеством постоянных расходов. Даже если в конкретный день гостей мало, аренду никто не отменяет. Помещение продолжает потреблять электричество, оборудование требует обслуживания, кассовая система работает, лицензии оплачиваются, сотрудники выходят на смену. Дополнительное давление создают индексация аренды, коммунальные платежи, комиссии за безналичные операции, расходы на автоматизацию и обслуживание кассового оборудования. Каждый отдельный расход может выглядеть небольшим. Но ресторанная экономика складывается из десятков таких позиций. Когда одновременно увеличиваются закупочные цены, фонд оплаты труда, аренда и прочие операционные расходы, прежняя модель перестает работать. Именно поэтому механическое сравнение выручки с прошлым годом становится недостаточным. Нужно сравнивать не только оборот, но и структуру расходов. Что происходит с разными форматами общепита Проблема снижения количества посещений проявляется по-разному в зависимости от формата. У фастфуда важным психологическим ориентиром становится стоимость привычного быстрого приема пищи. Если раньше человек воспринимал фастфуд как недорогой способ быстро поесть, то после заметного роста стоимости комбо он начинает сравнивать его уже не только с конкурентами внутри категории. Он сравнивает его со столовой, кафе с бизнес-ланчем, готовой едой из супермаркета или домашним обедом. Иными словами, растет количество альтернатив. Для бизнеса это означает, что одного тезиса «у нас вкусно» недостаточно. Нужно понимать, какую конкретно ценность получает человек за свои деньги. У пекарен другая проблема. Экономика многих таких точек долго строилась на небольших спонтанных покупках. Человек шел по улице, видел витрину, чувствовал запах свежей выпечки и заходил. Когда потребитель начинает внимательнее контролировать расходы, именно такие покупки могут исчезать первыми. Отказаться от очередного круассана значительно проще, чем отказаться от обязательной покупки продуктов домой. При этом оставшиеся покупатели могут формировать более крупный чек — например, приобретать несколько изделий для семьи. Поэтому средний чек растет одновременно с падением количества посещений. Для ресторана это особенно опасная комбинация, если смотреть только на средний показатель. Кафе и рестораны: посещение превращается в событие Для классических городских кафе ситуация несколько иная. Посещение ресторана может не исчезать полностью, но становится более редким. Если раньше человек мог несколько раз в неделю обедать вне дома, сегодня он может оставить такие походы только для пятницы, выходного дня, встречи с друзьями или семейного мероприятия. Это меняет сам характер спроса. Ресторан теряет часть регулярного будничного трафика. Именно этот трафик особенно важен, потому что он формирует предсказуемую загрузку. Один праздничный вечер не всегда способен компенсировать пять слабых будних дней. Поэтому владельцу ресторана необходимо анализировать не только общую выручку за месяц, но и то, в какие дни и часы она создается. Если 60–70% оборота ресторан получает в течение нескольких пиковых часов, а остальное время помещение, кухня и персонал работают с минимальной загрузкой, это уже вопрос эффективности бизнес-модели. Кофейни тоже столкнулись с изменением привычек Кофе на вынос долго воспринимался как небольшая ежедневная трата, которую большинство людей практически не замечает. Но когда стоимость напитка вместе с десертом или дополнительными ингредиентами начинает приближаться к психологически значимой сумме, привычка тоже подвергается пересмотру. Часть потребителей начинает чаще готовить кофе дома или пользоваться кофемашинами в офисах. И здесь опять возникает важная закономерность. Гость не обязательно говорит: «Я больше не люблю кофе». Он просто начинает покупать его реже. Для ресторана или кофейни это гораздо сложнее заметить, чем прямой отказ клиента. Главная ошибка — смотреть только на оборот Представим две одинаковые кофейни. В первой в прошлом году было 200 чеков в день со средним чеком 400 рублей. Дневная выручка составляла 80 000 рублей. Через год средний чек вырос до 500 рублей, но количество чеков снизилось до 170. Получаем 85 000 рублей дневной выручки. Формально показатель вырос на 6,25%. На совещании можно сказать: «Мы выросли». Но что произошло физически? Кофейня стала обслуживать на 30 клиентов в день меньше. Это 900 потенциальных покупок в месяц, если считать условно 30 дней. У бизнеса стало меньше контактов с аудиторией. Меньше людей увидели витрину, заказали кофе, купили десерт, попробовали новую позицию, вернулись на следующий день. А если одновременно выросли аренда, зарплаты и себестоимость, то прибыль может оказаться ниже прошлогодней, несмотря на рост оборота. Это один из главных принципов, который необходимо учитывать в ресторанной аналитике: номинальный рост выручки не равен росту бизнеса. Иногда выручка увеличивается потому, что цены стали выше. А физический объем бизнеса при этом сокращается. Какие показатели необходимо видеть руководителю У ресторана должна быть собственная система показателей, которая позволяет быстро определить, что происходит с бизнесом. Минимально необходимо одновременно смотреть на выручку, количество чеков, средний чек и повторные посещения. Выручка показывает денежный объем продаж. Количество чеков позволяет увидеть физическую динамику гостепотока. Средний чек показывает, сколько денег в среднем оставляет один покупатель. Повторные визиты позволяют понять, насколько ресторан способен удерживать свою аудиторию. По отдельности каждый из этих показателей может ввести в заблуждение. Например, средний чек растет, а количество гостей падает. Или выручка остается стабильной, но доля постоянных гостей сокращается. Или количество чеков увеличивается за счет агрессивных скидок, но прибыль при этом снижается. Поэтому ресторан необходимо анализировать как взаимосвязанную систему. Количество чеков — один из главных индикаторов Для управляющего количество чеков должно быть таким же привычным показателем, как ежедневная выручка. Причем недостаточно смотреть только месячный результат. Нужно видеть динамику по дням недели, часам, сменам и отдельным каналам продаж. Если в понедельник утром всегда было 40 чеков, а теперь стало 27, необходимо искать причину. Если количество чеков в вечернее время падает четыре недели подряд, это тоже сигнал. Если средний чек растет одновременно с сокращением количества покупателей, необходимо проверить ценовую политику. Такой анализ позволяет заметить проблему раньше, чем она попадет в отчет о прибыли. Скорость обслуживания становится частью экономики В условиях снижения гостевого трафика особенно дорого обходится потеря уже пришедшего клиента. Поэтому необходимо контролировать скорость обслуживания. Сколько времени проходит между заказом и оплатой? Как быстро кухня выдает блюдо? Сколько времени гость ждет счет? Сколько занимает выдача заказа на вынос? Для разных форматов нормативы будут различаться, но сам принцип остается одинаковым. Если ресторан теряет гостей из-за длительного ожидания, он фактически платит дважды. Сначала тратит деньги на привлечение клиента. Потом теряет возможность получить повторный визит. Автоматизация может помочь контролировать эти процессы: кассовая система, кухонные экраны, аналитика времени приготовления и другие инструменты позволяют увидеть узкие места не по ощущениям управляющего, а по фактическим данным. Не менее важна загрузка по часам Ресторан может показывать неплохую месячную выручку и при этом иметь крайне неэффективную загрузку. Например, основная часть продаж приходится на обеденный период, после чего зал почти пустует. Персонал остается на месте. Оборудование продолжает работать. Аренда начисляется независимо от количества гостей. Получается, что несколько часов высокой загрузки субсидируют остальную часть рабочего дня. Здесь уже недостаточно общей статистики. Нужно смотреть почасовую выручку, количество чеков, средний чек, количество сотрудников на смене и производственную загрузку кухни. Только после этого можно понять, имеет ли смысл менять часы работы, вводить отдельные предложения для слабых периодов или корректировать штатное расписание. Самый дорогой гость — тот, который не возвращается В ресторанном бизнесе стоимость привлечения клиента становится все более важным показателем. Ресторан может потратить деньги на рекламу, продвижение на картах, социальные сети, наружную рекламу и локальные акции. Человек пришел. Заплатил. Но больше не появился. С точки зрения долгосрочной экономики такой визит может оказаться недостаточно эффективным. Поэтому важно измерять не только первичную продажу, но и возвращаемость. Сколько гостей вернулось через 14 дней? Какой процент появился снова через месяц? Какие блюда покупают постоянные гости? Как меняется их средний чек? Как часто человек перестает посещать ресторан? Такая аналитика позволяет работать уже не просто с продажей, а с клиентской базой. И здесь программа лояльности должна быть не формальным инструментом для выдачи скидок, а источником информации о поведении гостей. Почему тотальная скидка — далеко не всегда решение Когда ресторан видит снижение количества посетителей, первая реакция часто бывает одинаковой: дать скидку. Минус 20%. Минус 30%. Счастливые часы. Промокод. Бесплатный десерт. Проблема в том, что скидка сама по себе не отвечает на вопрос, почему человек перестал приходить. Если причина в завышенной цене, скидка может временно помочь. Если причина в плохом сервисе, скидка ситуацию не исправит. Если проблема в слабом меню, дополнительная реклама приведет людей в тот же продукт. Если ресторан потерял актуальность для своей аудитории, снижение цены может только отсрочить необходимость менять концепцию. Кроме того, при высокой себестоимости продуктов скидка непосредственно уменьшает маржу. Поэтому прежде чем запускать акцию, необходимо посчитать, сколько рублей прибыли останется после нее. Меню необходимо анализировать как экономическую систему Одним из практических инструментов является анализ позиций по двум параметрам: популярности и маржинальности. Есть блюда, которые одновременно хорошо продаются и дают ресторану хорошую маржу. Такие позиции необходимо поддерживать, контролировать их качество и делать заметными для гостя. Есть популярные блюда с недостаточной маржинальностью. Они могут быть важны для концепции и продаж, но их рецептуру и закупочную стоимость необходимо внимательно пересматривать. Есть позиции, которые почти никто не заказывает и которые при этом плохо зарабатывают. Такие блюда создают лишнюю нагрузку на склад, закупки, производство и персонал. Меню не должно существовать исключительно потому, что когда-то его составил шеф-повар или потому, что владелец привык к определенным позициям. Каждое блюдо должно иметь понятную экономическую функцию. Доступная позиция в меню тоже необходима Еще одна проблема, которая появляется при росте цен, — визуальное ощущение дороговизны ресторана. Если гость открывает меню и видит исключительно высокие цены, у него может возникнуть желание закрыть его еще до знакомства с предложением. Поэтому в зависимости от формата заведению нужны понятные позиции входного уровня. В кофейне это может быть обычный фильтр-кофе. В кафе — простое блюдо, способное заменить полноценный прием пищи. В пекарне — базовая выпечка. Такие позиции не обязательно должны приносить максимальную прибыль. Их задача может быть другой — дать гостю возможность войти в ценовой диапазон ресторана без ощущения, что посещение автоматически приведет к большим расходам. После этого уже можно увеличивать чек за счет дополнительных продуктов. Комбо работают лучше, когда их считают Комплексные предложения могут быть эффективнее прямого снижения цены. Причина проста: ресторан может управлять составом корзины. Например, к блюду с относительно высокой себестоимостью можно добавить напиток или другой продукт с более высокой маржинальностью. Получается предложение, которое для гостя выглядит выгодным, но при этом сохраняет понятную прибыль ресторана. Это может быть сочетание кофе и выпечки, обеденный комплект или семейный набор. Главное — считать экономику каждого предложения заранее. Акция должна приводить не просто к росту количества чеков, а к необходимому финансовому результату. Что означает происходящее для ресторанного бизнеса Ситуация 2026 года показывает, насколько опасно управлять рестораном по одному показателю. Рост выручки может происходить одновременно с сокращением количества гостей. Рост среднего чека может быть следствием не улучшения продукта, а роста себестоимости. Увеличение оборота может сопровождаться снижением операционной прибыли. Более высокая цена может компенсировать часть потерянных чеков, но не бесконечно. В какой-то момент ресторан сталкивается с пределом платежеспособности своей аудитории. И тогда простое повышение цен перестает работать. Это означает, что ресторану приходится возвращаться к фундаментальным вопросам. Для кого существует заведение? Почему этот гость должен приходить именно сюда? Что он получает за свои деньги? Какие блюда действительно зарабатывают? Где ресторан теряет деньги? Какие часы работают эффективно? Какие расходы можно оптимизировать без ухудшения качества? Сколько гостей возвращается? И главное — приносит ли существующая модель бизнеса прибыль после всех реальных расходов? Ресторанная аналитика начинается не с таблицы, а с правильных вопросов В практике ресторанного консалтинга часто встречается ситуация, когда у владельца есть огромное количество данных. Кассовая система показывает продажи. Учетная программа показывает закупки. Бухгалтерия формирует финансовые отчеты. Склад дает информацию об остатках. CRM хранит клиентскую базу. Но наличие данных само по себе не означает наличие управления. Можно иметь сотни отчетов и при этом не понимать, почему ресторан теряет деньги. Поэтому задача управленческой аналитики — не собирать как можно больше цифр. Задача — связать их между собой. Если падает количество чеков, нужно понять почему. Если растет средний чек — за счет чего. Если увеличивается фудкост — какие именно позиции и поставщики на это повлияли. Если падает прибыль — произошло ли это из-за выручки, себестоимости, ФОТ, аренды или совокупности факторов. И только после такого анализа имеет смысл принимать управленческие решения. Что сегодня действительно стоит считать владельцу ресторана Минимальный набор показателей должен включать выручку, количество чеков, средний чек, себестоимость, фонд оплаты труда, аренду, операционные расходы и фактическую прибыль. Но для полноценного анализа этого недостаточно. Нужно видеть динамику по часам и дням недели, структуру продаж по категориям, маржинальность отдельных блюд, списания, возвраты, загрузку персонала, эффективность рекламных каналов и повторные визиты. Особенно важно сравнивать показатели не только с предыдущим месяцем, но и с аналогичным периодом прошлого года. И еще важнее учитывать изменение цен. Если средний чек вырос на 15%, а количество чеков сократилось на 10%, нельзя автоматически считать результат положительным. Необходимо посмотреть, как изменилась прибыль. Это и есть тот показатель, ради которого существует вся остальная аналитика. Что делать ресторану в такой ситуации Первое — перестать оценивать состояние бизнеса только по обороту. Второе — восстановить реальную динамику количества гостей и чеков. Третье — проверить изменение себестоимости по основным группам продуктов. Четвертое — пересчитать меню и фактическую маржинальность ключевых позиций. Пятое — проанализировать ФОТ и производительность каждой смены. Шестое — посмотреть почасовую загрузку ресторана. Седьмое — проверить повторные визиты и поведение постоянных гостей. Восьмое — отдельно оценить все скидочные акции и понять, сколько прибыли они действительно создают. И только после этого принимать решение о повышении цен, изменении меню, сокращении расходов, маркетинговых активностях или изменении формата. Иногда ресторану действительно нужно больше рекламы. Иногда ему нужно другое меню. Иногда проблема находится в цене. А иногда становится очевидно, что проблема намного глубже — в самой концепции, локации, управлении или экономике помещения. Поэтому универсального решения для всех заведений здесь не существует. Главный вывод для владельца ресторана Рынок общественного питания нельзя оценивать только по тому, сколько денег прошло через кассу. За каждой цифрой выручки находится определенное количество гостей, покупок и повторных визитов. Если чек растет, а людей становится меньше, это повод не радоваться увеличению оборота, а внимательно разобраться в происходящем. Если цены растут быстрее, чем готов платить рынок, ресторан начинает терять трафик. Если расходы растут быстрее выручки, снижается прибыль. Если снижается возвращаемость, постепенно дорожает каждый новый клиент. А если одновременно происходят все эти процессы, внешне благополучный ресторан может довольно быстро перейти в категорию проблемных проектов. Именно поэтому современный ресторан необходимо оценивать не по одной цифре, а по всей экономической картине. Выручка показывает, сколько денег прошло через бизнес. Средний чек показывает, сколько оставил один гость. Количество чеков показывает реальный объем спроса. Маржинальность показывает качество продаж. Повторные визиты показывают устойчивость клиентской базы. А прибыль отвечает на главный вопрос — имеет ли смысл продолжать работать именно в этой модели.В ресторанном бизнесе можно увеличить цену. Можно изменить меню. Можно запустить рекламу. Можно сделать акцию. Можно сократить расходы. Но ни одно из этих действий не заменяет понимания того, что именно происходит с бизнесом. Для специалистов ресторанного консалтинга TheFoodHubGroup это один из базовых принципов работы с ресторанными проектами: сначала разобраться в реальной экономике заведения, увидеть причины проблемы, а уже затем принимать решения по меню, концепции, персоналу, маркетингу, сервису и управлению. Потому что ресторан может выглядеть заполненным и быть убыточным. Может иметь высокий средний чек и терять гостей. Может показывать рост выручки и одновременно сокращать прибыль. И наоборот — внешне скромный по обороту проект способен иметь здоровую экономику и устойчивую клиентскую базу. Поэтому главный вопрос для ресторатора сегодня звучит не «насколько выросла наша выручка?». Гораздо важнее спросить:

Там еще хитрая система распределения голосов партий, не прошедших барьер для попадания в ГД.

Моя донна роза сошла с ума! Выпустила огромное кол-во бутонов и цветет не переставая. У меня даже есть мысль поставить камеру и записать как расцветает бутон))

Посещающим выборы дарили календарики

будка)))

просто я не понимаю причем тут календарик)) пояснительную бригаду срочно

Вот. С трудом нашел какую-то местную статью с цифрами, которую ранее уже смотрел (а может и другую). Правда уже давнишними. Свежака нет. http://bizber.ru/?p=23308

Вы забываете ещё к тому же об огромных неплатежах. В любом доме это без проблем десятки тысяч. И на это только смешные судебные и досудебные претензии-страшилки. Ни одного ещё не выселили на моей памяти. Гуманные такие. Я давно уже говорю, что сделать российские УК при наличии убитого жилфонда частными компаниями и при обязанностях платить за коммуналку - величайшая кормушка. Не просто так во всяких московиях идут нешуточные войны между управленцами и несогласными жильцами. До кровопролитий может доходить. Давно пора сносить наши действующие схемы во всех сферах и областях и строить на новой основе. Но при постоянной партии-гегемоне и подтявкивающей оппозиции это нереально. Ипанутые массы при поддержке странной избирательной системы продолжают "жрать кактус". Вот считайте - на последних выборах в ГД при явке 59,32 ЕР заняла 77,55 % мест в ГД. Т.е. математически (упрощенно) 46 % граждан РФ голосовали за ЕР (если скрупулезнее, то сильно меньше с учетом выбора "аднаманда-тников" и партсписков. Кто из форумчан голосовал за ЕР ? Я этого не делаю ни при каких обстоятельствах. Хватило того, как ЕР отметилась в городе.

аудит, дело хорошее...

Кто сказал, что обязательства не выполняются "от лени"? Хозяева "управляшек" оставляют им ровно столько денег, чтобы хватало на "затыкание самых сильных дыр". Остальные деньги выводятся или в офшор или в карман хозяину ... "Доход от предпринимательской деятельности".. Кто-то когда-либо слышал об аудите хоть одной управляющей компании?

Да, интересно. Назовите цифру и никнеймы покинувших. Ну и, конечно, конкретные комментарии лишившие вас аппетита. Но, в другой теме. В этой вы уже отметились изрядно.

Полная чушь и дезинформация. Управлялки сами виноваты в своих действиях/бездействии. Средств и возможностей предостаточно, просто никто не хочет выполнять свои обязательства и, от лени, ищут виновного на стороне.

А сколько народу покинуло форум из-за твоих нудно-тягучих и дурно пахнущих комментариев? Говно за собой подотри - это будет лучше фальшивых извинение

Приношу свои извинения создателю темы за вынужденный оффтоп в теме, последовавший не по моему почину после вполне нейтрального комментария.

Есть предположение, что вы набрались мужества и охарактеризовали себя. Наконец. Именно вашими стараниями форум покинули два его пользователя, один, причем держатель своей темы. Другие предпочитают с вами не общаться. Зная результат этого общения.

Глубокосодержательный, высокоинтеллектуальный комментарий. Исключительно по предложенной теме. А куда же делся комментарий некоего бро? C призывом-рекомендацией ? Отчего он мгновенно его удалил ? ПодналОжить интеллекта ? )))

Опубликована обновлённая лицензия FAA, разрешающая орбитальный запуск Starship Flight 14 Кстати, за последние два дня СтарШип успели снять с ракеты и вернуть обратно.

Если говно навозом называть, оно от этого меньше пахнуть не станет

Хмм...